Die SABA – Vom Familienbetrieb zum Spielball der Konzerne (Annemarie Conradt-Mach)

Eine Unterhaltungselektronikindustrie im Schwarzwald gibt es heute nicht mehr. Wie die Uhrenindustrie verschwand sie fast völlig. Heute werden die innovativen und attraktiven Geräte der Unterhaltungselektronik in Korea und in China produziert. An die Existenz einer Schwarzwälder Unterhaltungselektronik erinnert nur noch wenig und dies obwohl einer ihrer wichtigsten Vertreter, die Firma Saba, in der Mitte des 20. Jahrhunderts zu den bedeutendsten Arbeitgebern der Region gehörte.

Vorgeschichte

Die SABA (Schwarzwälder Apparatebauanstalt) ging aus einer 1836 in Triberg von Benedikt Schwer gegründeten Uhrmacherwerkstatt hervor. Außer Uhren stellte das Unternehmen um 1900 auch Präzisionsgeräte und feinmechanische Metallwaren her. Nach dem 1. Weltkrieg sah die Firma in Triberg keine Expansionsmöglichkeiten mehr und siedelte nach Villingen im Schwarzwald um.

Zu Beginn der zwanziger Jahre hörte Hermann Schwer 1, seit 1905 Betriebsleiter und Enkel des Firmengründers Benedikt Schwer, auf einer Geschäftsreise in die Schweiz zum ersten Mal eine Rundfunksendung und er beschloss, fasziniert von der neuen Technik, seinen Betrieb auf den Bau von Radiogeräten umzustellen. Bald produzierte die SABA Radiogeräte, Kopfhörer und Transformatoren, und das 1923, als es in Deutschland gerade mal 1.000 Rundfunkhörer gab. Die SABA expandierte rasch und hatte 1935 beim 100-jährigen Jubiläum bereits 850 Mitarbeiter. Hermann Schwer und nach seinem Tod seine Nachfolger verstanden die NS-Zeit für die wirtschaftlichen Interessen des Betriebs zu nutzen. 2 1938 produzierten 1.000 Mitarbeiter täglich tausend Rundfunkgeräte. Während des Weltkriegs stellte die SABA Funkgeräte für Panzer her und setzte viele Fremdarbeiterinnen (ca. ein Fünftel der Belegschaft) ein. Ein Bombenangriff am 19. April 1945 zerstörte wichtige Werksanlagen. Zwischen 1946 und 1948 konnten aufgrund von Kriegszerstörungen und Demontage nur noch 440 Mitarbeiter beschäftigt werden. Es wurden Telefonapparate, Gesprächszähler u.a. für die Post hergestellt. Ab 1949 produzierte man wieder Rundfunkgeräte, 1950 mit 1.100 Mitarbeitern, im März 1951 mit 1.400 Mitarbeitern. 3

Abb. 1: SABA-Prospekt 60er Jahre.

 

Auf der Deutschen Industrie-Ausstellung in Berlin 1951 präsentierte die SABA ihr erstes Fernsehgerät. Dieser Geschäftszweig wurde schnell ausgeweitet. Ende 1960 zählte die SABA rund 4.000 Mitarbeiter. SABA-Fernsehgeräte hatten damals einen exzellenten Ruf, hervorragende Wiedergabeeigenschaften in Bild und Ton, und eine hohe Betriebssicherheit. SABA stand für Qualität und Zuverlässigkeit aus dem Schwarzwald.

Die stürmische Entwicklung auf dem Unterhaltungsgerätesektor bewirkte eine Verknappung der Arbeitskräfte auf dem heimischen Arbeitsmarkt, weshalb die SABA 1958 ein Zweigwerk in Friedrichshafen eröffnete. 4

1966 zählte die Stadt Villingen 12.109 Beschäftigte in der verarbeitenden Industrie. Mehr als die Hälfte fanden in den beiden Großbetrieben SABA (3.486 Mitarbeiter) und Kienzle Arbeit (3.437 Mitarbeiter). 5

Abb. 2: Werbung für Radiogeräte aus dem Schwarzwald 60er Jahre.

 

Ruinöser Wettbewerb auf dem Radio- und Fernsehgerätemarkt

Nach Meinung von Hermann Brunner-Schwer (1929 – 1988) 6, dem Enkel von Hermann Schwer, sei die SABA nie in der Lage gewesen sich die „notwendigen finanziellen Ressourcen zu beschaffen“, „die nicht nur zu einem nachhaltigen Wachstum, sondern auch zu einer betriebswirtschaftlich notwendigen Profitabilität benötigt wurden.“ Ursachen hierfür seien gewesen: der Zusammenbruch 1945, ein verzögerter Wiederanlauf, eine permanente Unterkapitalisierung und „unternehmerische Fehlentscheidungen, durch die nicht unerhebliche Substanzverluste verursacht worden seien.“

Die richtige Geschäftspolitik zu bestimmen war in einem Familienbetrieb, dessen Anteile drei Gesellschaftern gehörten 7 nicht einfach. Auf familiäre Beziehungsstrukturen musste auch in geschäftlicher Hinsicht Rücksicht genommenwerden. Hierin sah Hermann Brunner-Schwer im Nachhinein die Ursache für das wenig erfolgreiche Kühlschrankgeschäft 8, das grundsätzlich keine sinnvolle Ergänzung zum Radiound Fernsehgeschäft darstellte und unnötig Kapital verbrauchte, welches im Unterhaltungselektronikbereich besser eingesetzt gewesen wäre. Die Kritik des jungen Diplom-Kaufmanns 9 wurde von der Familie nicht ernst genommen, er musste sich den Vorstellungen der Mutter, Gretel Scherb, und des Stiefvaters unterordnen um des lieben Friedens willen.

Dass er die Belange der Mitarbeiter immer in den Mittelpunkt seiner Entscheidungen gestellt habe, hätten ihm manche Kritiker im Nachhinein vorgeworfen, so Hermann Brunner-Schwer 1976. Ganz sicherlich sei er 1960 mit 30 Jahren nach dem Ausscheiden des Stiefvaters Ernst Scherb zu früh in die Verantwortung gekommen. 10 Was zu einigen Fehlentscheidungen führte, unter anderem auch zu einem dubiosen Radiogeschäft in den Vereinigten Staaten. 11 Zur Nachfolgefrage in Familienunternehmen stellt Hermann Brunner-Schwer später auch selbstkritisch fest: „Nicht das Erbe, sondern die Persönlichkeit, gepaart mit exzellenter Ausbildung und außergewöhnlichen Fähigkeiten, darf über die Wahl des Nachfolgers entscheiden.“ 12 Die deutschen Radiound Fernsehgeräte-Hersteller lieferten sich in den 50er und 60er Jahren heftige Preiskämpfe, mit dem Ziel der Marktbereinigung. Die SABA versuchte hier mit Preisbindung und Bindung des Fachhandels an die Qualitätsmarke SABA dem Preisverfall entgegenzutreten, ein Schachzug, der dem jungen Unternehmer nach Spiegel-Berichten gelang 13, ein Schachzug, der dem Unternehmen aber nur kurzfristig eine Atempause gönnte.

Das grundsätzliche Problem der SABA, zu wenig finanzielle Grundlagen, konnte nicht gelöst werden. „Große Gewinne als Finanzierungsquelle unumgänglicher Erweiterungsinvestitionen waren nicht zu erzielen. Trotz der beim Handel erreichten Sonderstellung hatten wir [die SABA] uns am allgemein gültigen Preisniveau zu orientieren.

Ungeachtet der Kostenexplosion und immer aufwendigerer Gerätetechnik wurden Rundfunkund Fernsehgeräte immer billiger.“ 14

In der ersten Wirtschaftskrise der Nachkriegszeit 1967 rutschte die SABA „in die Verlustzone“ ab. Die Radiotechnik sei damals völlig ausgereizt gewesen, es habe keine nennenswerten Innovationen mehr gegeben und die Technik habe sich auf die elektronischen Bauelemente verschoben. Diese Technik habe aber in der Hand von amerikanischen Großkonzernen gelegen, die einen Zugriff auf Militär- und Raumfahrttechnik hatten. Aus den konzernunabhängigen Radio- und Fernsehgeräteherstellern seien dadurch reine Anwender geworden.

Die SABA suchte die „kooperative Zusammenarbeit“ mit einem starken Partner, 15 um das nötige Kapital zu beschaffen. Die ersten Verhandlungen mit europäischen Unternehmen wurden nach der Überzeugung von Hermann Brunner-Schwer durch Max Grundig behindert, der als Großkunde für elektronische Bauelemente Druck auf die Hersteller ausüben konnte 16 und wohl selbst ein Interesse an der SABA hatte.

Es gelang, Kontakte zum amerikanischen Nachrichtentechnik-Konzern GTE International (General Telephone & Electronics Corporation, Stamford / Connecticut) herzustellen, der einen Partner für sein europäisches Bildröhrenwerk in Tienen / Belgien brauchte. 17 Am 26. Januar 1968 wurden die Verträge unterzeichnet. Hans-Georg Brunner-Schwer und Gretel Scherb schieden als Gesellschafter aus, 85 Prozent der SABA-Anteile gingen an die Amerikaner. Hermann Brunner-Schwer behielt einen Anteil von 15 Prozent des Stammkapitals und wurde Geschäftsführer. 18 Dieser Sachverhalt beruhigte die Handelspartner, die von einer Fortsetzung der spezifischen SABA-Vertriebspolitik ausgehen durften. Mit dem Verkauf der SABA-Anteile war das nötige Kapital beschafft worden und die Zukunft des Unternehmens vorerst gesichert.

Durch die Verbindung mit dem amerikanischen Konzern konnte die SABA weiter expandieren, die finanziellen Probleme waren erst einmal gelöst. Es entstand aber nach Meinung Brunner-Schwers „unkontrolliertes Wachstum“ mit dem die Organisationsstruktur des Unternehmens nicht mithalten konnte.

Die SABA wuchs – auch über ihre Verhältnisse und über ihre Verhältnisse hinaus. Mit den Methoden des alten Familienbetriebs konnte der neue Konzernbereich nicht mehr geführt werden.

Die SABA-Konzernfiliale von GTE

Der Umbau vom Familienbetrieb in einen Konzernbereich des amerikanischen GTE-Konzerns verlief nicht reibungslos. 1970 verließ der Vertraute von Hermann Brunner-Schwer, Alfred Liebetrau, die SABA, weil er sich durch die neue Unternehmensstruktur in seiner Karriere behindert sah. Hermann Brunner-Schwer suchte einen neuen Partner für die Geschäftsführung, der den BauelementeSektor des GTE-Konzerns übernehmen konnte und ihm (Brunner-Schwer) die Möglichkeit ließ, sich auf die SABA zu konzentrieren. Dieser Partner wurde Hermann Mössner von Telefunken. 19

Eine unabhängige Unternehmensberatungsgesellschaft untersuchte 1972 die Organisation der SABA unter der Aufgabenstellung: „Welche personellen und organisatorischen Maßnahmen sind erforderlich, um den langfristigen Erfolg von SABA sicherzustellen?“ 20

Für die Berater war das größte Problem „die ungenügend geklärte Verantwortungsund Entscheidungsstruktur in der Führungsspitze des Unternehmens.“ 21 Es gab den geschäftsführenden Gesellschafter Herrn Brunner-Schwer, Herrn Mössner (GTE-Consumer-Electronics), sieben Geschäftsbereichsleiter und den Bereich GTE Stab und Organisation.

Bei der Bildung dieser Geschäftsleitung sei wohl ein kooperativer Führungsstil avisiert worden, das Team sei aber nicht „Entscheidungsträger“. Die Entscheidungen lägen weiterhin bei BrunnerSchwer und Mössner. 22 Auch zwischen diesen beiden gebe es keine klare Kompetenzabgrenzung und Entscheidungsfindung. Es sei „im Hause nicht klar, ob und in welchem Ausmaß Herr Mössner gleichberechtigt neben Herrn Brunner-Schwer die Geschäfte der SABA [führe];“ 23

Nach Ansicht der Berater war eine gemeinsam Geschäftsführung dieser beiden schwierig, weil sie zu unterschiedliche Führungsstile vertraten. Hermann Brunner-Schwer repräsentiere immer noch den patriarchalischen Leiter und gleichzeitigen Eigentümer eines Familienbetriebs, von persönlichen Bindungen und der Verantwortung für die Geschicke der einzelnen Mitarbeiter geprägt. Hermann Mössner stelle „das Interesse des Gesamtkonzerns GTE über die spezifischen Interessen“ des Einzelbetriebs. „Sachbezogene und produktivitäts-orientierte Überlegungen“ hätten für ihn „Vorrang vor persönlichen Bindungen und Schicksalen“. Diese unterschiedlichen Führungsstile führten nach Ansicht der Unternehmensberater zu einer Verunsicherung „des gesamten Managements“. 24

Bei der SABA gebe es auf allen Ebenen „eine klare hierarchische Über- und Unterordnung. Die Geschäftsbereichsleiter würden sich wie gewohnt der Geschäftsführung hierarchisch unterordnen. 25 Dieses Verhalten würde wegen der Größe des Unternehmens zu einer Überlastung der Geschäftsführung, hier besonders von Hermann Brunner-Schwer führen. Der Status eines Bereichsleiters sei zwar für die Betroffenen aus Prestigegründen wichtig, sei aber nicht mit einer entsprechenden

„Verantwortungs-, Entscheidungs-, und Kommunikationsstruktur“ verbunden und würde deshalb nicht zur Entlastung der Geschäftsführer beitragen. Der SABA hätten „langfristige Entwicklungsziele für den Markt“ gefehlt, als auch für die Organisationsstrukturen des Unternehmens. Das Verhältnis von der Muttergesellschaft GTE zu SABA und das Verhältnis von GTE International-Consumer-Electronics zu SABA sei völlig unklar. Es sei ebenso unklar, wer im Unternehmen die „grundlegenden und für die Zukunft bestimmenden Entscheidungen“ treffe. 26 Bei der SABA fehlte eine „längerfristige Personalplanung und ein gezielter Karriereaufbau für fähige Mitarbeiter.“ 27 Neue Ideen hätten es schwer, sich durchzusetzen, „Eigenentwicklungen [seien] in der Vergangenheit des Öfteren früh genug durchgeführt…, aber nicht ernst genommen“ worden. Entwicklungsinitiative würde so erlahmen. 28 Es gebe kein systematische Patentforschung und „eine Zusammenarbeit mit GTE-USA, aus der technisches Know-how“ resultiere, sei nicht vorhanden.“

Die Berater empfahlen ein „klares Arrangement zwischen Herrn Brunner-Schwer und Herrn Mössner“ und waren der Überzeugung, dass das Unternehmen an dem Geschäftsführer Hermann Brunner-Schwer festhalten solle. „Zu sehr (sei) das Unternehmen SABA mit der Person von Herrn Brunner-Schwer als letztem Vertreter der Familie verbunden, sowohl beim Fachhandel und den SABA-Großhändlern als auch bei einem Großteil der Belegschaft, wo der Geist des Familienunternehmens noch wach (sei).“ 29

Grundsätzlich sollte die Geschäftsführung wegen der hohen Arbeitsbelastung der beiden Geschäftsführer (Hermann Brunner-Schwer und Hermann Mössner) erweitert werden. Das Unternehmen müsse auf einen internationalen Markt ausgerichtet werden, Fähigkeiten und Erfahrungen eines Funktionsträgers müssten zu seiner Aufgabenstellung passen, was bei der SABA nicht immer gegeben sei.

In der Zeit von 1968 bis 1972 verdreifachte sich der Umsatz, die Preise legten aber nicht zu und die Kosten stiegen. Der GTE-Konzern bestand deshalb auf einem noch größeren Umsatzvolumen und auf rigorosen Sparmaßnahmen. 30

Man versuchte „mit Brachialgewalt“ die Stückkosten zu senken. Durch den geforderten Zeitdruck „kamen die neuen Farbfernsehgeräte unzureichend erprobt in die Fertigung“ und die von der Konzerntochter Sylvania gelieferten Bildröhren fielen nach kurzem Betrieb des Fernsehgerätes beim Kunden aus. 31

Nachdem SABA 1973 noch einen Jahresüberschuss von 6,7 Mill. Mark erzielt hatte, gab es 1974 einen Fehlbetrag von 25 Mill. Mark. Wegen der DM–Aufwertungen war der englische Markt der SABA zusammengebrochen. Die technischen Schwierigkeiten mit den Sylvania-Röhren warfen die SABA im Gegensatz zur Konkurrenz beim „Farbfernseh-Boom zur Fußballweltmeisterschaft“ 1974 zurück. Von der Fußballweltmeisterschaft hatte sich die SABA aber wie die gesamte Deutsche Fernsehgeräteindustrie Rekordumsätze versprochen. Das Jahr 1974 brachte Villingen nicht nur den Kaiser-Konkurs, auch die Firma SABA 32 befand sich in „einer tiefen Krise“ nach Meinung des Geschäftsführers Hermann Brunner-Schwer. Für den amerikanischen GTE-Konzern seien vor allem die Gewinne entscheidend, die man mit dem Unternehmen SABA erzielen könne. Die SABA müsse deshalb aus eigener Kraft die Krise überwinden.

In fünf Jahrzehnten habe die SABA ein „hervorragendes Markenimage“ aufgebaut, sie habe eine „glänzende Position beim Fachhandel“. Einen „befähigten Mitarbeiterstab, der sich auch heute mit diesem Unternehmen voll zu identifizieren bereit ist“, der Markt der SABA-Produkte sei noch auf lange Zeit entwicklungsfähig. 33

Die SABA hatte Probleme. Das Unternehmen ging deshalb an die Öffentlichkeit, um die Mitarbeiter zu beruhigen. 34 „Die rund 5.200 Belegschaftsangehörigen der Villinger SABA-Werke, einschließlich seiner Zweigbetriebe [bräuchten] zumindest kurzfristig nicht um ihre Arbeitsplätze zu fürchten Bis zum Ende dieses Jahres [seien] Massenentlassungen weder in Aussicht genommen noch geplant.“ Allerdings könnte Kurzarbeit entstehen und freiwillige Leistungen des Unternehmens vorübergehende reduziert werden. Die aufwendigen Kinderweihnachtsfeiern der SABA sollten 1974 entfallen, als Ersatz sollten die Kinder der Werksangehörigen Geschenkpakete bekommen. Die traditionellen Jubilarfeiern wollte man künftig bescheidener gestalten. Außerdem wurde das Meersburger SABA-Erholungsheim zum 1. Januar 1975 geschlossen.

„Die Stimmung bei den Betriebsangehörigen [sei] sehr bedrückt,“ urteilte der Betriebsratsvorsitzende Alfred Moser. „Die Leute erkennen zwar die Lage, aber sie rechnen sich nun auch ihre Einkommensverluste aus.“ Der Betriebsrat sei in diesen Tagen stark damit beschäftigt, die Betriebsangehörigen über die rechtliche Seite der Entwicklung aufzuklären. Über den Komplex Kurzarbeitergeld wüssten die wenigsten Bescheid. Doch trotz Kurzarbeitergeld blieb ein gewisses Manko in der Haushaltskasse der einzelnen. …Es sei wichtig, jede Panik zu vermeiden. Im Übrigen setze auch der Betriebsrat große Hoffnungen in die Qualität der SABA-Produkte.“

Von der Kurzarbeit waren rund 2.000 Mitarbeiter der Produktion betroffen und rund die Hälfte der 1.000 Angestellten. 35 „Sonderwünsche wie Farbfernseher und Hi-Fi-Anlagen [seien] in den meisten Familien durch Überstunden finanziert worden. Und das fällt ja neuerdings flach.“ Alle hofften auf eine Besserung der Lage durch die neue Generation der Farbfernsehgeräte.

Leider änderte sich die wirtschaftliche Situation auch im Jahr 1975 nicht. 1.650 Beschäftigte in der Fertigung mussten bis in den Herbst hinein mit insgesamt 29 Tagen Kurzarbeit rechnen. Grund für die abermalige Kurzarbeit im Villinger SABA-Werk sei „das Verkäuferverhalten ‚beim Problemgerät Farbfernseher‘. Für solche hochwertigen Geräte [sei] derzeit ohnehin Saisontief.“ 36

Die Geschäftsführung versuchte die Probleme der SABA durch vermehrte Investitionen in den Griff zu bekommen, was eine Kapitalaufstockung von 100 Millionen DM bedeutete. 37 Da der Geschäftsführer Hermann Brunner-Schwer da nicht mithalten konnte, „dafür ist mein Geldbeutel nicht groß genug“, nahm seine Beteiligung am Unternehmen auf 2,5 Prozent ab. Er würde aber trotzdem noch Geschäftsführer bleiben, wurde versichert, weil sein Vertrag mit der GTE noch drei Jahre laufe. „Da auch die Nachfrage nach Farbfernsehgeräten in Europa weiter schnell ansteigen würde, sei ebenfalls eine Optimierung der Produktionsanlagen in den Villinger Werken ins Auge gefasst. Auch eine weitreichende Erhöhung des Werbebudgets sei bereits beschlossene Sache… Auf den technischen Bereich angesprochen, erklärte Brunner-Schwer, dass im Laufe der Zeit die ‚Produktionstiefe‘ bei SABA geringer werden würde. Voraussetzung dafür sei die Modul-Technik, die Zulieferung von Fertigteilen in größerem Umfang aus anderen Unternehmen der GTE ermögliche. Das werde aber keine Reduzierung der Belegschaft bei der SABA zur Folge haben.“ 38

Die amerikanische Konzernspitze suchte vermehrt Einfluss auf die Geschäftspolitik der SABA zu nehmen. Bei der nun durchgeführten Neuorganisation wurde Hermann Brunner-Schwer in seinen Entscheidungsrechten massiv beschnitten. 39 Was viele befürchteten, trat ein. Im September 1975 kündigte Hermann Brunner-Schwer seinen Vertrag mit der GTE. Neuer Chef würde Hermann Mössner, den Brunner-Schwer einige Jahre zuvor selbst zu SABA geholt hatte. 40 Damit war die Ära des Familienbetriebs bei der SABA endgültig zu Ende.

Trotz des Wechsels in der Führung erhielten sich nach den Erinnerungen ehemaliger Mitarbeiter einige Traditionen aus der Zeit des Familienbetriebs. So blieb Gretel Scherb zeitlebens den SABA-Mitarbeitern verbunden, kümmerte sich um die Kinder des SABA-Kindergartens, machte Geschenkpakete, wenn ein Mitarbeiterkind auf die Welt kam, und nahm an Jubilarfeiern teil. 41 Auch der besondere Zusammenhalt der SABA-Familie blieb weiter bestehen.

Abb. 3: 70. Geburtstag von Gretel Scherb am 4.4.1975 – Kinder des SABA-Kindergartens gratulieren.

 

Die SABA – ein technologisch fortschrittliches, modernes Unternehmen

Trotz Kurzarbeit 1975 begann man mit Investitionen und der Modernisierung der Arbeitsplätze. Der Südkurier sprach von einem „Schritt zu humanerer Arbeitswelt“ und titelte „Die Diktatur des Fließbandes verschwindet.“ 42 „Insgesamt seien pro Arbeitsplatz 12.000 DM investiert worden.“ Man habe Gruppenarbeitsplätze eingerichtet. „Früher saßen bis zu 60 Frauen und Männer an einem Fließband, das ihnen den Arbeitsrhythmus aufgezwungen hat.

Abb. 4: Frühe Leiterplattenbestückung für Fernsehgeräte.

 

Heute arbeiten die Frauen in der Plattenbestückerei beispielsweise in Achtergruppen, den Arbeitsrhythmus bestimmen sie selbst, das Transportband geht erst weiter, wenn die Arbeit verrichtet ist.“ Anregungen holte sich die SABA beim schwedischen Autobauer Volvo und bei Klöckner. „Gleichzeitig mit der Umstellung auf neue Gerätefamilien und neue Techniken konnte die Änderung eingeführt werden. Dabei sind beispielsweise die Arbeitsplätze an den Menschen angepasst worden.“ Dies erreichte man durch Einrichtung von Steh-Sitzplätzen zum Bewegungsausgleich, durch geeignete Sitzstühle, den Abbau der Lärmbelästigung in den Fertigungsstätte (durch Akustikrollen an den Decken), die Schaffung einer freundlichen Umwelt (Farben, Grünpflanzen), durch bessere Beleuchtung und arbeitsphysiologisch sinnvolle Entfernungen der Materialien zum Arbeitsplatz. Stolz wurde festgestellt „Bei uns wird kein Fernsehgerät mehr getragen.“ Der Nutzen sei nach Angaben der Unternehmensleitung beträchtlich. „Abgesehen vom besseren Arbeitsklima sei die Produktqualität… wesentlich verbessert worden, die Fehlerquote ist von 21 auf drei Prozent gesunken, das Arbeitsinteresse sei größer geworden, die Fluktuation geringer, jeder könne seinen Verdienst persönlich gestalten.“ Außerdem wurde dadurch auch noch ein „wesentlich höherer Auslastungsgrad [der teuren Anlagen] erreicht.“

Die SABA galt als technologisch hochmodern, das erfüllte auch die Mitarbeiter mit Stolz. Die Lehrlinge erhielten eine hervorragende Ausbildung und man hat im Vergleich zu den vielen kleinen Firmen gute Löhne bezahlt. 43

Abb. 5: Die SABA im Februar 1978.

Die SABA – zwischen den Multis herumgeschoben

Nach einer Erholungsphase in den späten 70er Jahren ging der Verdrängungswettbewerb in der Radiound Fernsehindustrie weiter. Die Fernsehgeräteproduktion in Villingen rechnete sich für die Amerikaner nicht mehr.

Im Südkurier war zu lesen: „Zwölf Jahre, nachdem der amerikanische Konzern GTE die SABA am 26. Januar 1968 von der Familie Brunner-Schwer gekauft hat, möchten die Amerikaner sich offenbar von der SABA… wieder trennen. Die seit Monaten umlaufenden Gerüchte verdichteten sich… soweit, dass die Belegschaft am Montagnachmittag über Werkfunk von den Vertragsverhandlungen informiert wurde. Wie eine Presseerklärung der GTE zu entnehmen ist, erwägt der Konzern ‚ein sehr ernsthaftes Angebot‘ des französischen Elektro-Konzerns Thomson-Brandt, der bereits 1978 bei Nordmende (Bremen) eingestiegen ist….

Abb. 6: 40-jähriges Betriebsjubiläum am 8.11.1979 der Mitarbeiter Müller, Kammerer und Bucher.

 

Der potentielle Käufer, die Thomson-Brandt-Gruppe, ist das zweitgrößte Elektrounternehmen Frankreichs. Es machte im ersten Halbjahr 1979 einen Umsatz von 13 Milliarden Francs. Der Gewinn 1978 lag bei 46,7 Millionen DM. In der Branche erwartet man für Thomson-Brandt auch im Jahr 1980 eine positive Ertragsentwicklung.“ 44

In dem Besitzwechsel sah man in Villingen nichts Gutes. Hatte doch Thomson-Brandt bei der Übernahme von Nordmende umgehend „mehrere hundert Arbeitsplätze wegrationalisiert“. 45 Der Betriebsrat lief Sturm gegen diese Verkaufspläne. Man fürchtete in Villingen um 3.000 Arbeitsplätze. 46

Die Badischen Zeitung machte eine Umfrage vor den Werkstoren 47: „Angst kann man schon haben“, meinte… ein seit vielen Jahren in der Entwicklungsabteilung beschäftigter SABAnese. ‚Aber verhindern kann man sowas nicht‘, …denn ‚die Macht liegt beim Kapital‘ und auch Regierungen und Gesetzgeber schöben den Firmen-Transaktionen, die über die Köpfe der Beschäftigten hinweg passieren, keinen Riegel vor. ‚Die wollen wegrationalisieren, wie bei Nordmende auch‘, meinte ein Ehepaar – beide seit rund 20 Jahren bei SABA beschäftigt, das es im übrigen nicht für richtig hält, dass Betriebe einfach zwischen den Multis ‚rumgeschoben‘ werden.“

Bei der SABA fand am 27. März 1980 eine „turbulente Betriebsversammlung“ statt. 48 Die Nachricht vom Verkauf der SABA durch den GTEKonzern an Thomson-Brandt war offensichtlich für die Beteiligten völlig überraschend.

„Neben der heimischen Geschäftsführung mit Hermann Mössner an der Spitze waren auch aus den USA Topmanager der GTE mit ihren Anwälten in den ‚black forest‘ gekommen, um Rede und Antwort zu stehen… Mössner berichtete von seiner ‚Blitzreise‘ am Dienstag vergangener Woche in die USA zu GTE. Bei den Gesprächen sei er erstmals umfassend über die Absichten der SABAMuttergesellschaft informiert worden. (Seit 1974 wurden mit Unterbrechungen Verhandlungen über den Verkauf der SABA geführt.)… Warum die Verhandlungen über die Köpfe der deutschen Geschäftsführung hinweg geführt wurden und weshalb alles so heimlich geschehen sei, das waren immer wieder gestellte Fragen… Das GTEund das SABA-Management erklärten…‚ dass langfristig gesehen ein Unternehmen der Unterhaltungselektronik nur noch in einem starken Verbund, dessen Interessen weltweit abgesteckt seien, existieren könne, wobei die hohen finanziellen Anforderungen für die immer notwendiger werdenden Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte und in die Fertigungstechniken sichergestellt werden.“ Hermann Mössner erklärte, „dass die GTE in den letzten Jahren ihre Prioritäten neu bestimmt habe. Da das Geschäft im Nachrichtensektor besonders erfolgreich sei.“ Weshalb man sich auf diesen Geschäftszweig konzentrieren wolle. „Andererseits würde SABA mit seiner hervorragenden Marktposition für Thomson-Brandt eine Schlüsselrolle im Wettbewerb der ‚Herstellerblöcke‘ in Europa spielen.“

Abb. 7: Besuch aus Amerika(GTE) von Mr. Kent Butler v. 28.1. – 1.2.1980. Kent Butler sitzt in der 1. Reihe links.

 

Da die anwesenden amerikanischen Manager englisch redeten, gab sich ein italienischer Mitarbeiter „eine Ruck“ und forderte die die GTEManagern auf: „Wir sind hier in Deutschland, sprechen Sie bitte Deutsch!“ Worauf die Antworten der Amerikaner übersetzt wurden. 49

Nach der Betriebsversammlung am 27. März 1980 trugen die Mitarbeiter in einem spontanen Protestmarsch Protestplakate über das Firmengelände 50, die folgende Aufschriften trugen: „Wir sind noch nicht am Ende, SABA ist nicht Nordmende“ oder „GTE will uns vergesse, Thomson will uns fresse!“ – „Bisher haben wir für euch geschuftet, jetzt haut ihr ab und verduftet.“ Oder „Wir kämpfen um unsere Arbeitsplätze!“

Die SABA-Mitarbeiter wurden bei Ihren Aktionen von den Kienzle-Apparate-Mitarbeitern solidarisch durch eine Resolution unterstützt.

In der Resolution heißt es: „Das Villinger Traditionsunternehmen SABA steht zum Verkauf mit Aktiva und Passiva, mit Fabriken und Vertriebsorganisation, mit Mann und Maus, mit Kopf und Kragen. Die Verantwortlichen des GTE-Konzerns, die zugegebenermaßen seit mehr als einem Jahr fest zum Verkauf entschlossen waren, haben es eilig, sich von einem uninteressant gewordenen Titel ihres Portefeuilles zu trennen. Sie hatten es nicht so eilig, die Belegschaft zu informieren, die Menschen, die nun zur Handelsware werden. Entlassungen können, so der Aufsichtsratsvorsitzende, nicht ausgeschlossen werden.

Ein solcher Vorgang macht alle Arbeitnehmer der Region betroffen, die seit dem Betriebsverfassungsgesetz von 1972 und dem Mitbestimmungsgesetz von 1976 darauf vertrauten, die Zeit des Heuerns und Feuerns sei in unserem Lande vorüber, die glauben mochten, das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland und die Menschenrechte gälten auch für Tochterunternehmen US-amerikanischer Konzerne, wenn sie bei uns wirtschaftlich tätig sind – das Grundgesetz, das die Würde des Menschen für unantastbar erklärt und auch das wirtschaftliche Eigentum sozial verpflichtet.

Abb. 8: Moderne humane Arbeitsplätze bei SABA 1980 mit gelben Akustikrollen an der Decke.

Das Wohlergehen unserer Region ist durch diese Nacht- und Nebelaktion in Gefahr. Der Betriebsrat der Firma Kienzle-Apparate ruft alle, die wirtschaftliche und politische Verantwortung tragen, dazu auf, die weitere Existenz des Unternehmens und die Arbeitsplätze der Kolleginnen und Kollegen bei SABA zu sichern.

Unser Appell richtet sich insbesondere an die Verantwortlichen bei GTE selbst. Sie haben einen persönlichen Ruf zu verlieren, sie tragen aber auch als wirtschaftliche Botschafter der westlichen Führungsmacht ihren Teil Verantwortung, wenn die Vereinigten Staaten als Partner fragwürdig werden. Die Unterschrift unter den Kaufvertrag mag sie von finanziellen Verpflichtungen der SABA entbinden – sie entbindet nicht von der Verantwortung, für die Zukunft der Menschen vorzusorgen, die bei SABA arbeiten…

Wir versichern die Kolleginnen und Kollegen in allen Werken der SABA der Unterstützung und der Solidarität von Belegschaft und Betriebsrat der Kienzle-Apparate GmbH im Kampf um ihre Arbeitsplätze.“ 51

Am Karfreitag 1980 wurde der Kaufvertrag in Paris unterschrieben. 52

Und im Juni bereits stand in der Badischen Zeitung, dass 440 SABAnesen – darunter 190 Villinger – entlassen werden. 53 Die Hi-Fi-Produktion in Friedrichshafen wurde stillgelegt 54 und nach Fernost verlagert.

Im Juli stimmte das Kartellamt dem SABAVerkauf wegen des Auslaufens des Pal-Patentes zu. 55 Und im August bestätigte der Schwarzwälder Bote den Verkauf der SABA an Thomson-Brandt für 500 Millionen Mark 56, außerdem stand der Sozialplan für die 120 bis 150 Entlassungen 57 fest. Die Entlassungen wurden mit dem steigenden Kostendruck 58 und der Verlagerung der Produktion in den kostengünstigen Fernen Osten begründet 59. Bereits im Dezember 1980 wurden für das nächste Jahr von Thomson weitere 100 Entlassungen angekündigt. 60

Neue Unternehmensorganisation: Aus Eins mach Drei

„Lange Gesichter [gab es] gestern Vormittag bei einer der längsten Betriebsversammlungen in der 61-jährigen SABA-Geschichte! Die Geschäftsführer Köberle und Harleß konfrontierten die Arbeitnehmer mit der Tatsache, dass im Zusammenhang mit der Schließung des Werkes in Friedrichshafen 100 indirekte Mitarbeiter‘ (hochqualifizierte Technologen und Kräfte aus der Administration) freigestellt, das heißt entlassen werden müssen.

Außerdem müsse man „aufgrund der fortschreitenden Automatisierung im Chassis 61-Bereich und der damit verbundenen Millionen-Investitionen… für rund 200 Beschäftigte sogenannte Doppelschichten einführen“. Die teuren modernen Anlagen mussten sich schließlich lohnen, die Maschinen konnten nun täglich 16 Stunden laufen. 62

Abb. 9: Automatische Leiterplattenbestückung November 1982.

 

Abb.10: Bestückungslinie für Bildrohrplatten und Pal-Decoder.

Neu war auch: Aus der SABA wurden drei Betriebe gemacht, eine Vertriebsgesellschaft (SABA GmbH) und eine Produktionsgesellschaft (Schwarzwälder Elektronik Werke GmbH/ SEWEK). Außerdem sollte es eine Deutsche Thomson-Brandt GmbH mit Sitz in Villingen geben, „in die auch das neue internationale Entwicklungslaboratorium für die gesamte Unterhaltungselektronik des französischen Giganten integriert sein wird.“ 63 Im September 1981 wurde der Antrag gestellt den SABA-Betriebskindergarten an die Stadt Villingen-Schwenningen zu übergeben.

„Ein Symptom für den Klimawechsel“ vom Familienunternehmen zur Konzerntochter. 64

Die drei Geschäftsführer: Dr. Alexander Lentze (SABA GmbH), Johann Georg Feuring (SEWEK) und Dr. Rudolf Köberle (Deutsche ThomsonBrandt), sahen nun wieder „Licht am Ende des Tunnels“. Geschäftsführer Feuring von SEWEK begründete die Entlassungen, sie seien notwendig, wenn das Unternehmen gesunden soll. 65

Dies bedeutete, dass bereits Ende Januar 1982 bei SEWEK weitere Entlassungen angekündigt wurden. Ein Gesamtkonzept sah 750 Freistellungen vor. 66 Im Mai 1982 übernahm der ThomsonBrandt-Konzern die in Konkurs geratene St. Georgener Firma Dual. Das Land BadenWürttemberg erleichterte diesen Schritt durch Gewährung eines 40 Millionen DM–Darlehens. 67

Darüber wie 1982 in Deutschland Fernsehgeräte hergestellt wurden, schrieb die FAZ am 12.10.1982. „Um in dieser Zeit eine Fernsehgerätefabrik mit Gewinn zu betreiben, bedarf es zunächst einmal der großen Serie… die große Serie aber erzwingt Firmenzusammenschlüsse, die sich nur ertragsstarke Konzerne leisten können, die dann auch die Mittel für kostspielige, aber unerlässliche Fertigungs-Rationalisierung aufbringen. Folgerichtig wachsen in Europa Großgruppen heran.“ Das bedeutete, dass „in Villingen… keine Endprodukte mehr gefertigt [werden] sondern ausschließlich hochrationell die Chassis für Farbfernsehempfänger, die dann per Lastwagen nach Bremen gelangen und dort zu fertigen Farbfernsehgeräten der Marken Nordmende und SABA montiert werden… Schon ‚nagelt‘ eine Reihe von japanischen Bestückungsmaschinen Typ Panaser DM t pro Stunde jeweils 6.000 elektronische Bauelemente auf die Druckplatinen, die im Werk mit einer Tagesrate von 1.200 M2 hergestellt werden. An anderer Seite steht das Feinste vom Teuren: Nitto-Automaten für jeweils 800.000 DM bestücken Platinen mit den winzigen ‚Melfs‘. Das sind Widerstände mit nur 2,2 mm Durchmesser. Diese Winzlinge werden in Partien zu 300 Schablonen geschossen, dann mit einem Vakuumheber auf die vorbereiteten Platinen geklebt und schließlich verlötet. So entstehen arbeitstäglich 3.600 Chassis, die sogar vollautomatisch abgeglichen werden.“

„SABA und Nordmende haben zusammen etwa 20 Prozent Anteil am bundedeutschen Markt für Farbfernsehempfänger oder nahezu ebenso viele wie Grundig. Das bedeutet einen Inlandsabsatz von etwa 480.000 Geräten; der Rest wird exportiert.“ 68

Im Juni 1983 war die SABA angeblich wieder in der Gewinnzone. „Die SABA GmbH beschäftigt derzeit 614 Mitarbeiter, von denen 414 in den Zentralbereichen Villingen und Rottweil tätig sind. Ein Personalabbau, so Geschäftsführer Lentze, sei in absehbarer Zeit nicht zu erwarten. Die meisten der früheren SABA-Mitarbeiter sind heute bei der SEWEK beschäftigt (1.350, daneben noch 230 im Thomson-Entwicklungslabor).“ Auch die SEWEK (Schwarzwälder Elektronik-Werke) würden wieder mit Gewinn arbeiten. 69

Abb.11: Letztes SABA-TV-Gerät läuft vom Band am 1.7.1982.

Eine Analyse des Unterhaltungselektronikmarktes gab 1984 Dr. Alexander Lentze, Direktor der SABA GmbH 70 „In weniger als 30 Jahren haben sich zu den Klassikern der Branche, nämlich Radio und Plattenspieler, erstaunliche elektronische Neuheiten gesellt.

,Erst das Schwarzweiß-‚, dann das Farbfernsehgerät, Casetten- und Radio-Cassetten-Recorder, Hifi-Anlagen und dann Video-Recorder und Video-Cameras. Die Technische Entwicklung galoppiert.“ Dies seien eigentlich günstige Voraussetzungen für die Unterhaltungselektronik-Branche. Leider gebe es die Konkurrenz aus Fernost, „weil der europäische Erfindergeist satt eingeschlafen sei.“ Besonders wettbewerbsschädigend seien nach Lentze die europäischen Sozialstandards.

„Die soziale Verantwortung, die der deutsche und europäische Industriemanager zu Recht trägt, dürfte in Japan ungläubiges Erstaunen auslösen. Für uns in Europa, rein ökonomisch gesehen, ein Wettbewerbsnachteil, der nicht abgebaut werden kann. Wir müssen damit leben, obwohl das höchste Einkommen, die kürzeste Arbeitszeit, der längste Urlaub und die größte soziale Sicherheit absolut keine förderlichen Elemente in der weltweiten Wettbewerbsauseinandersetzung sind.“

„Viele Millionen wurden in die Fertigungstechnik gesteckt“. Die Villinger Fernsehgeräte-Produktion gehöre zu den modernsten Fertigungsstätten der Welt. Auch das Zentrale Thomson-Brandt-Entwicklungslabor für Unterhaltungselektronik in Villingen wurde mit „vielen Millionen“ aufgebaut.Dies seien alles Zeichen eines wirtschaftlichen Aufschwungs dieser Region.

SABA gehöre zu den drei bedeutendsten unter insgesamt 44 Fernsehgeräteherstellern auf dem bundesdeutschen Markt, zu den drei führenden Herstellern von Video-Rekordern unter 37 Herstellern. Allerdings „über 100 Hersteller, davon der überwiegende Teil aus Fernost, machen uns das Leben auf dem HiFi-Geräte-Markt schwer.“

Für die Konkurrenz aus Fernost sei der bundedeutsche Markt „ein Abladeplatz für Überkapazitäten“. Diese Überkapazitäten würden schließlich gerade deutsche Arbeitsplätze gefährden.

Der Exportanteil der SABA betrug 1984 36,7 %, Hauptumsatzträger war das Farbfernsehgerät mit 57 %, 1983 wurden in der SABA-Vertriebsgesellschaft immer noch 615 Mitarbeiter und in der SEWEK 1.800 beschäftigt. 71

Im November 1984 trat für Thomson-Brandt ein neuer Gesellschaftsvertrag in Kraft. Aus der SEWEK wurde die DEWEK. Bestandteil war ein „Beherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrag“ zwischen der Dagfu (Deutsche AG für Unterhaltungselektronik) und der DEWEK (Vereinigte Deutsche Elektronikwerke GmbH) 72 Das mörderische Preisdumping in der Unterhaltungselektronik ging weiter, besonders im Farbfernseh- und im Videobereich. Man habe die Preissenkungen nicht mitgemacht und dafür leichte Marktanteilverluste hingenommen. 73

Abb.12: Neue Fertigungslinien im Oktober 1982.

 

1984 setzte die Dagfu 74 (die deutschen Hersteller der Thomson-Gruppe) insg. 2,86 Milliarden Mark um.

150 Jahre SABA – Wir können nicht nur auf die Vergangenheit bauen

Zum 150 jährigen Jubiläum der SABA im Oktober 1985 schrieb Ulrich Rose in der Badischen Zeitung zur jüngsten Geschichte des Unternehmens: 75

„Der französische Riese zimmerte sich seine Schwarzwälder Neuerwerbung völlig neu zurecht. Die alte Firma SABA wurde aufgesplittet und neu organisiert, die Produktionsanlagen konsequent modernisiert, alte Strukturen unter dem Aspekt der Rationalisierung abgeklopft. Verbunden waren diese einschneidenden Maßnahmen mit Entlassungen in ganz beträchtlichem Ausmaß.“ Zu den besten Zeiten gab es 4.000 Beschäftigte, unter GTE sank die Zahl unter 3.000. Durch Thomson-Brandt wurden hunderte von Arbeitsplätzen wegrationalisiert. 76

Zur Jubiläumsfeier „150 Jahre SABA“ am 30.10. 1985 gab es eine Ausstellungseröffnung in der Villinger Volksbank mit viel Prominenz. 77 Zu den Gästen gehörten der Ministerpräsident und Festredner Lothar Späth, Hansjörg Häfele / Parlamentarischer Staatssekretär im Bundesfinanzministerium und Bundestagsabgeordneter, Erwin Teufel / Landtagsabgeordneter, Kurt Kempf und Alois Schätzle / Landtagsabgeordnete sowie Jacques Fayard / Chef der Deutschen Thomson-Brandt.

Lothar Späth betonte in seiner Festrede: „Um im Wettbewerb bestehen zu können, gibt es für den Stuttgarter Politiker zwei Notwendigkeiten: Verstärkung sowohl der Innovationsbereitschaft als auch des Forschungsvolumens“ auf europäischem Niveau. Späth wörtlich: „Wir müssen vor allem in der Grundlagenforschung in europäischen Dimensionen denken.“

Dr. Alexander Lentze, SABA-Geschäftsführer, erklärte, dass es in der Unterhaltungselektronik wenig bringe, zurückzuschauen. Lentze wörtlich:

„Wir können heute gerade in unserer Branche nicht nur auf die Vergangenheit bauen.“ Der Konkurrenzkampf könne nur bestanden werden, „wenn der Konzern in der Lage sei, die Produktionskosten zu minimieren und die notwendige Forschung und Entwicklung zu bezahlen.“… Große Hoffnungen setzte Lentze auf die modernen Kommunikationstechnologien. „Ich hoffe, dass sich aus den Innovationen jene Schubkräfte entwickeln, die einen langfristigen Aufschwung einleiten.“

Andere Redner äußerten, sie seien stolz in Villingen solch ein Unternehmen von Weltruf zu haben. Ministerpräsident Lothar Späth besichtigte das hochmoderne Entwicklungslabor, die Villinger Produktionsstätten und sprach außerdem mit den Betriebsräten. Der Betriebsratsvorsitzende Alfred Moser erhielt vom Ministerpräsidenten das Bundesverdienstkreuz überreicht. 78

Ende November 1985 durften 20 Wirtschaftsjournalisten die „Denkfabrik“ des ThomsonBrandt-Konzerns in Villingen-Schwenningen mit seinen 320 Mitarbeitern unter Leitung von Geschäftsführer Geiger besuchen. 79

Im Forschungslabor würden jetzt „die elektronischen Steuerungen für die unterschiedlichsten Geräte ausgetüftelt“… „Dass die Franzo sen seit 1980 vor allem in der Bundesrepublik Deutschland die Entwicklungsabteilungen ziemlich umgekrempelt haben, [gab] Erich Geiger auch offen zu. Vor fünf Jahren, so sagt [e] der Entwicklungschef, habe er ‚700 Entwicklungsingenieure für Fernsehgeräte gehabt, aber keiner verstand etwas von CD oder Video‘. Heute seien nur etwa 30 Prozent der Fachleute mit der technischen Verbesserung der Fernsehgeräte befasst. Der Rest, so Geiger , habe mit der Systemund Bauelemente-Entwicklung in den vielfältigen Bereichen zu tun, in denen Thomson-Brandt ansonsten seine Produkte vertreibe. Sämtliche Elektrosteuerungen würden in Villingen konzipiert und baureif fertiggestellt. Die Herstellung der Steuerungen wird dann aber nicht alleine in Fabriken betrieben, die den Franzosen gehören. Erich Geiger: ‚Wir machen das wie ein Architekt, der ein Haus baut: mit den besten und billigsten Leuten‘.“ Jährlich würden für die Entwicklungen in den Labors in Villingen und Hannover 58 Millionen DM ausgegeben, dazu kämen weitere 10 Millionen Mark pro Jahr für Investitionen und Anschaffung von Laborgeräten. 80

Wird der Standort Villingen aufgegeben?

Trotz der hohen Qualität der Villinger Forschung titelte Friedhelm Schulz bereits am 20. 12.1985 im Südkurier : „Gibt Paris Standorte im Schwarzwald auf?“

„Für die rund 1.900 Mitarbeiter der Firmen SABA, DEWEK und Dagfu endet das Jubiläumsjahr mit einem Paukenschlag und finden die Weihnachtstage mit bedrohlicher Ungewissheit statt… 1986 stehen offenbar im deutschen Refugium des französischen Staatskonzerns Thomson-Brandt folgenschwere Umstrukturierungen bevor. So wird den rund 110 Mitarbeitern der bisher in Villingen sitzenden Dachgesellschaft Dagfu in einer außerordentlichen Betriebsversammlung heute Vormittag offenbart, dass ihre Arbeitsplätze und der Dagfu-Sitz nach Hannover verlegt werden. Ebenfalls in die niedersächsische Landeshauptstadt umziehen müssen die Exportabteilungen von SABA und Dual. Wenn die Einschätzungen von Insidern zutreffen, ist das der Anfang einer Entwicklung an deren Ende die Aufgabe des Standorts Villingen und St. Georgen stehen könnte. Einzig das Entwicklungslabor von Thomson-Brandtdort sind 300 Mitarbeiter beschäftigt – wäre dann noch im Schwarzwald angesiedelt. Mit einer spontanen Arbeitsniederlegung machten sich am Donnerstagmittag rund 60 Dagfu-Beschäftigte Luft…. Offiziell wurde den 21 Mitarbeitern der SABA-Exportabteilung in dieser Woche erklärt, dass sie 1986 ihre Büros in Hannover hätten oder sich andere Arbeitsplätze suchen könnten.“

Der DEWEK-Betriebsrat forderte von der Konzernleitung einen Stopp dieser Maßnahmen und Gespräche für den Januar unter Beteiligung der Konzernleitung, des Betriebsrats, der Landesregierung und der IGMetall. 81

Oberbürgermeister Dr. Gebauer wandte sich an Ministerpräsident Späth:82 „Ich brauche Ihnen nicht erneut zu sagen, was es für Villingen-Schwenningen und den gesamten Schwarzwald-Baar-Kreis bedeutet, wenn Realität würde, was hinsichtlich der Arbeitsplätze dieses Unternehmens in Villingen-Schwenningen derzeit verhandelt wird.“ Das Oberzentrum könne sich weitere Substanzverluste im wirtschaftlichen Bereich nicht leisten. „Die Hilfe des Landes ist unverzichtbar, wenn es um den Erhalt der Arbeitsplätze und der Unternehmen der Thomson-Brandt-Gruppe in Villingen-Schwenningen geht.“

Im April 1986 wurde bekannt, dass der Thomson-Konzern 20 bis 25 Prozent seiner Belegschaft in Frankreich, der Bundesrepublik und in Spanien abbauen wolle. Die Fertigung sollte zentralisiert werden, aber auch bei den Vertriebsfirmen waren Entlassungen vorgesehen. 83

Die Belegschaften in Villingen waren beunruhigt. 84 In der außerordentlichen Betriebsversammlung für die 1.300 Mitarbeiter bei DEWEK wurden keine Details bekannt gegeben. Alles Wesentliche hatten die Mitarbeiter aus der Zeitung beim Frühstück erfahren. In der Pressemitteilung des Unternehmens stand: „Das Unternehmen ist sich der sozialen Verantwortung bewusst… Für die Mitarbeiter, die gekündigt werden, soll eine ‚menschenfreundliche Lösung‘ gefunden werden. ‚Eine auf dem Verhandlungsweg festzulegende, alternative Beschäftigungspolitik wird sicherstellen, dass die Mitarbeiter durch präventive Qualifizierung für eine neue Arbeit innerhalb und außerhalb der Unternehmen bestens vorbereitet werden. Unter Berücksichtigung der lokalen Arbeitsmarktlagen soll der Versuch unternommen werden, einen unmittelbaren Übergang zu einer neuen Beschäftigung zu ermöglichen“. 85

„Zu viele Fabriken, zu viele Leute und zu viele Modellpaletten!“

Der Chef des „Elektronikgiganten“ Alain Gomez begründete die Maßnahmen lapidar: „Zu viele Fabriken, zu viele Leute und zu viele Modellpaletten“. Sicher schienen nur noch die 320 Arbeitsplätze im Villinger Forschungslabor. Die ganze Branche steckte (immer noch oder schon wieder) in der Krise, auch Grundig wollte seine 25.000 Beschäftigten auf 18.000 reduzieren. 86

In Villingen war man empört.87 Am 9. April 1986 wussten die Mitarbeiter immer noch nicht, was werden sollte.88

Die Gespräche mit der IG Metall wurden abgebrochen. Ihr Sprecher Schirmer äußerte: „Wir hatten das Gefühl, für die Thomson-Leute handelte es sich hier nur um Alibi-Gespräche.“… „Für den Gewerkschaftler gibt es nach den Gesprächen am Freitag nur eine, wenn auch bittere Erkenntnis: ‚Rechtverbindliche Vereinbarungen zur Bewältigung der anstehenden Strukturmaßnahmen können nach Lage der Dinge nur mit den Betriebsräten der betroffenen Werke auf der Grundlage des Betriebsverfassungsgesetzes geregelt werden‘.“ Die Forderungen der Gewerkschaft nach Produktdiversifizierung und nach einer Vorruhestandsregelung wurden von Thomson abgelehnt. 89 Der Südkurier kommentierte die Geschäftspolitik des Unternehmens: 90 „Die Salamitaktik gehört seit vielen Jahren zu den unternehmerischen Strategien von Thomson [sowie] dem Stil des Hauses angepaßte… wachsweiche Erklärungen, die genauso verschachtelt sind wie die Firmenkonstruktionen innerhalb des Konzerns. Dass die Verantwortlichen damit ein makabres wie skandalöses Spielchen gleichzeitig treiben, scheint sie kaum zu stören…. Aber wen wundert das bei einem Konzernboß, der auch öffentlich noch prahlt: ,Das Image des Jobkillers gehört bei meinem Job dazu‘.“ Im Dezember 1987 zog Thomson die ersten Bestückungsanlagen und Maschinen aus Villingen ab. 91

Ende Januar 1988 wurden die Pläne öffentlich. Die Chassis-Produktion sollte vollständig von Villingen nach Celle verlegt werden. Grund sei der enorme „Konkurrenzund Kostendruck“. EWD-Chef René Guillemin wörtlich: „Entweder wir gehen mit den Chassis nach Fernost oder wir bemühen uns, das so hinzukriegen, dass wir es weiterhin in Europa machen können.“ 92 Im Gegenzug wollte man die Leiterplattenproduktion in Villingen verdoppeln und die Produktion von „neuen, hochspezialisierten Produkten“ in Villingen konzentrieren. Diese Umstrukturierungsmaßnahmen würden die Belegschaft von jetzt 1.170 Mitarbeitern bis Ende des Jahres auf 765 reduzieren und bis Ende 1989 würde es dann nur noch 580 EWD-Mitarbeiter in Villingen geben. Für die zu entlassenden Mitarbeiter würde ein Sozialplan ausgehandelt. 93 Lehrlinge könnten die Ausbildung beenden, der Konzern sei sich seiner sozialen Verantwortung bewusst.

Nach Ansicht der IG Metall war die Geschäftsführung wortbrüchig, schließlich habe man 1986 vereinbart, die Chassisproduktion bis Ende 1988 in Villingen zu lassen und nun sollte sie nach Celle verlegt werden.

Die IG Metall bezweifelte, dass eine Leiterplattenproduktion in Villingen auf Dauer, wie das die Thomson-Pläne vorsahen, den internationalen Wettbewerb aushalten könne. Man also auch auf diesem Sektor mit weiteren Entlassungen rechnen müsse. 94 Der CDU-Landtagsabgeordnete Teufel versicherte, das Land werde die Betroffenen nicht allein lassen. Allerdings dürfe man in der aktuell schlechten Wirtschaftslage „keine Wunderdinge erwarten“. Die CDU-Fraktion im Landtag stellte einen Antrag an die Landesregierung, in dem sie Informationen über das Entlassungskonzept von Thomson forderte und nachfragte, „was von Seiten der Landesregierung unternommen worden ist, die Arbeitsplätze bei Thomson in Villingen zu erhalten. In Verhandlungen mit dem Konzern [sollte] das Land sicherstellen, dass die von der Entlassung bedrohten Mitarbeiter ‚sozial abgefedert werden‘.“ 95 Außerdem erwartete man, alle Unterstützungsmöglichkeiten für den Standort Villingen-Schwenningen zu bündeln und wollte Informationen darüber „was bislang hinsichtlich der Fachhochschulansiedlung und des geplanten Aufbaues eines Forschungsinstituts für Mikrotechnik in Villingen Schwenningen unternommen wurde.“

Insgesamt beeindruckten die Vorschläge der Stuttgarter Politiker die Franzosen aber wenig.

„Auf die Frage, was das Land Baden-Württemberg unternommen habe, um den Arbeitsplatzabbau zu mildern, meint [e] Guillemin: ‚Dies ist kein politisches, sondern ein industrielles Problem. Entscheidend sind nur industrielle Parameter‘.“ 96

Die Aussichten für die entlassenen SABA Mitarbeiter, einen neuen Arbeitsplatz zu finden, waren schlecht nach Meinung des Arbeitsamts. „Es handle sich hauptsächlich um ungelernte Frauen, darunter die Ausländerinnen, die nicht so ohne weiteres umgeschult oder höherqualifiziert werden könnten. Und für ungelernte Kräfte gebe es dank Uhrenindustrie denkbar wenige freie Arbeitsplätze. ‚Für diese Frauen wird die Entlassung in lange Arbeitslosigkeit münden‘.“ Bei Facharbeitern sah die Situation günstiger aus, sie konnten notfalls auch außerhalb von Villingen-Schwenningen einen neuen Arbeitsplatz finden. 97

In einer Sitzung mit den EWD-Betriebsräten zeigten sich Erwin Teufel und der Wirtschaftsminister Herzog schockiert über die „wechselhafte Konzernpolitik“. Herzog vermutete, dass die Verlagerung nach Celle nur eine Zwischenlösung sei für eine weitere Verlagerung nach Fernost. Das Land habe viel in die Region investiert. Zwischen 1983 und 1987 seien Zuschüsse von 50 Millionen Mark und Darlehen von 120 Millionen Mark in den Schwarzwald-Baar-Kreis geflossen. Diese Gelder hätten immerhin ein Investitionsvolumen von 600 Millionen Mark ausgelöst und rund 3.200 Arbeitsplätze geschaffen. 98

Erwin Teufel war besonders erbost darüber, dass die Produktion von Villingen nach Celle verlegt werden sollte. Thomson habe vor noch gar nicht so langer Zeit selbst eingeräumt, dass Villingen der rentabelste Standort des Konzerns in der Bundesrepublik sei. Keiner verstand die Thomson-Pläne. Schließlich lag der Automationsgrad in Villingen bei 85 Prozent. Befürchtungen wurden geäußert, dass über kurz oder lang auch das Forschungslabor zur Disposition stehe. 99 Betriebsratsvorsitzender Dietmar Steinkamp fand es besonders bedrohlich,

„mit der Produktion das technische Knowhow zu verlieren.“ 100

„Beschäftigung geht vor Sozialplan“

Schließlich gab es lange und schwierige Verhandlungen zwischen Thomson-Brandt, der IG Metall und dem EWD-Betriebsrat darüber, wie das Schlimmste, die Kündigung von fast 600 Beschäftigten, zu verhindern sei. Die Verhandlungen zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat endeten mit folgender Vereinbarung:

Festgelegt wurde der Ausbau der Leiterplattenfertigung von 150 auf zukünftig 204 Beschäftigte, aufgebaut werden sollte „die Produktion von sogenannten Projektionsfernsehern“, was weitere 288 Menschen Arbeit brachte, 90 Arbeitsplätze sollten über sog. Zentrale Dienste (z.B. EDV) geschaffen werden. 50 Personen fanden Arbeit mit Entwicklungs und Vorproduktionsarbeiten durch die Verlagerung der Thomson-Tochter (EVP European Video Production) nach Villingen. Von den 450 Arbeitnehmer, für die es keine Arbeit bei Thomson mehr gab, sollten 100 „eine Vorruhestandregelung erhalten. Für die verbleibenden 350 Mitarbeiter wurde eine Ausbildungs- und Beschäftigungs-GmbH (AuB) gegründet. Mindestens 125 von ihnen waren für Umschulungsund Fortbildungsprogramme vorgesehen. Besonderer Anreiz zur Fortbildung war, dass die Umschüler zum Förderbetrag des Arbeitsamtes, eine Aufstockung ihres Einkommens durch die AuB bis zu 80 Prozent des letzten Nettolohns erhalten sollten. Mitarbeiter, für die diese Regelung nicht in Frage kam, konnten in Kurzarbeit gehen, die ebenfalls mit einer Aufstockung der Bezüge verbunden war. Für die IG Metall und den EWD Betriebsrat lag der Vorteil der „bislang in Deutschland einzigartigen Lösung“, dass vorerst keine Mitarbeiter ihre Arbeit verloren. 101 350 Mitarbeiter erhielten so die Chance, sich weiterzubilden und sich in Ruhe nach einem Arbeitsplatz umzusehen. Die sei eine „zweitbeste Lösung“, so Günter Güner von der IG Metall. Im traditionellen Sozialplanverfahren hätten 582 Mitarbeiter ihre Arbeit verloren. Das Ziel sei gewesen: „Beschäftigung geht vor Sozialplan“. Man hoffe, dadurch auch die Träger des KnowHow in diesem Industriebereich in der Region zu halten. 102

Dass durch dieses Abkommen die Arbeitsplätze beim Thomson nicht für alle Ewigkeit gesichert waren, das war vermutlich allen Beteiligten klar. Fünf Jahre später im August 1993 wurde die SABA -Vertriebsgesellschaft von Villingen nach Hannover verlegt. Die wenigsten Mitarbeiter nahmen das Angebot an, ihren Arbeitsplatz von Villingen nach Hannover zu verlegen. 103

Unter dem Druck der Wirtschaftskrise im November 1993 erklärten sich die Mitarbeiter von Thomson Brand bereit „Zugeständnisse bei den Arbeitstarifen zu machen“, nachdem Wirtschaftsminister Spöri gehört hatte, die Pariser ThomsonZentrale wolle die Villinger Betriebe schließen. 104

„Die wirtschaftliche Situation im Raum Villingen-Schwenningen ist dramatisch“, stellte Ministerpräsident Erwin Teufel fest. Die Arbeitslosigkeit sei die höchste im Land, viele Unternehmen müssten Personal abbauen oder kämpften gar ums Überleben. Teufel befürchtete auch, dass der Thomson- Standort Villingen ganz aufgegeben werde. „In Villingen [gebe] es derzeit noch die Deutsche Thomson-Brandt GmbH (DTB) mit dem zentralen Entwicklungslabor (500 Mitarbeitern) sowie die Thomson Television Germany (TTG), die in einem Werk Leiterplatten … (gut 100 Mitarbeiter) und in einem Werk II neue Produkte [herstelle] (90 Mitarbeiter).“

Es gelang der Landesregierung, diese Pläne des Konzerns noch einmal umzubiegen, wobei eine beträchtliche Fördersumme als Argumentationshilfe diente. Das Land Baden-Württemberg beteiligte sich an den arbeitsplatzsichernden Investitionen mit einem „namhaften“ Betrag, dafür boten die französischen Manager an, in Villingen in den nächsten Jahren 80 Millionen Mark zu investieren, von denen die Hälfte in die Entwicklung neuer Produkte fließen sollte. Nach einem Bericht des Südkuriers vom 26.11.1993 betrug der Landeszuschuss für Thomson zur Sicherung der Arbeitsplätze zwischen 13 und 15 Millionen DM. Dafür blieben „die Aktivitäten Forschung, Produktentwicklung und Technologie in Villingen“ und die Leiterplattenentwicklung konnte weiter betrieben werden. Einige Umstrukturierungsmaßnahmen führten aber dennoch dazu, dass zwischen 50 und 90 Beschäftigte ihren Arbeitsplatz verloren. Thomson sicherte aber zu, für die nächsten sechs Jahre rund 600 Arbeitsplätze in Villingen zu erhalten, zusätzlich noch über 60 Ausbildungsplätze. Erwin Teufel bot den Thomson-Leuten für dieses Entgegenkommen außerdem „eine enge technologische Zusammenarbeit zwischen dem Labor und Forschungseinrichtungen des Landes (etwa dem Mikrotechnik-Institut)“ an. 105

Im Februar 1993 meldete das Arbeitsamt, Spitze sei Villingen-Schwenningen nur was die Zahl der Arbeitslosen angehe. Die Stadt hätte landesweit die höchste Zahl an Arbeitslosen. Oberbürgermeister Dr. Gebauer sprach in diesem Zusammenhang vom „schwierigsten Zustand seit 1945“. 106

Dass der Standort Villingen erhalten bleibe, das hing nach Meinung der Thomson-Manager ganz besonders vom Entgegenkommen der Beschäftigten ab, von denen hohe Motivation sowie die Verpflichtung eingefordert wurde, zum Profit der Firma beizutragen. „Die Beschäftigten [sollten] auf bisher garantierte Leistungen verzichten und fürs gleiche oder weniger Geld mehr arbeiten. … im Gespräch [war] die Rückkehr zur 40-StundenWoche sowie weniger Urlaubsund Weihnachtsgeld.“ 107

SABA – und kein Ende

Die Geschichte der SABA und ihrer Nachfolgefirmen reicht bis ins 21. Jahrhundert. Im Jahre 2004 stieg „die chinesische TCL-Gruppe mit zwei Dritteln [bei Thomson] einund zum weltgrößten Hersteller von Fernsehgeräten auf. Name des neuen Gemeinschaftsunternehmens: TCL Thomson Elektronics (TTE). 108 Von einer langfristigen französisch-chinesischen Partnerschaft war die Rede, von riesigen Märkten in Osteuropa und Asien, die es zu erschließen gelte, schwärmte der TCL-Chef Li Dongsheng. Doch TCL war offenbar nur kurzfristig am Fachwissen der Schwarzwälder Ingenieure interessiert, die in eine eigene Tochter TTE Germany überführt wurde. Nachdem die ihre Schuldigkeit getan hatte, trieben die Chinesen dieses Unternehmen in die Insolvenz.“ 109 2004 wurden bei TTE noch 125 hochqualifizierte Ingenieure und Techniker beschäftigt. 2005 wurden 38 von ihnen entlassen, 2006 die Insolvenz beim Villinger Amtsgericht beantragt und die Gehaltszahlungen für die Mitarbeiter eingestellt. Die aktuellen Forschungs- und Entwicklungsunterlagen verschwanden mit dem Geschäftsführer vorher nach China. „Briefe und E-Mails [wurden] entweder ignoriert oder lapidar beantwortet, dass sich die Situation so ergeben habe und man sich an den deutschen Sozialstaat wenden solle, für den man ja in der Vergangenheit auch seinen ‚Beitrag‘ geleistet hätte“. „Die Kollegen, die vor kurzem noch in China waren um dort ihr Know-How einzubringen und die dortige Fertigung und Entwicklung zu unterstützten, warten… noch auf ihre Reisespesen, die sie vorfinanziert haben und vermutlich nicht wiedersehen werden“.

„Auch sämtliche Rückstellungen für Betriebsrenten [waren] weg, da sämtliche Gelder der TTEGermany GmbH in einem so genannten Cashpool bei TTE Europe SAS in Paris lagen.“ 110

Für die entstandenen Schäden der Insolvenz mussten die Mitarbeiter selbst, die Sozialkassen und der Pensionssicherungsverein, dessen Beiträge von deutschen Unternehmen geleistet werden, aufkommen.

Ein Artikel zur TTE-Insolvenz endet: „Der TCL Konzern ist übrigens in Europa wieder sehr aktiv. Die neuen Fernseher von IKEA stammen von TCL, vielleicht mit der Technologie der Villinger Entwicklungsingenieure.“ 111

Bewertung

Wenn man den ehemaligen SABA-Ingenieuren und – Technikern glauben darf, so lag der Untergang der Schwarzwälder Unterhaltungselektronik nicht an der fehlenden Innovationsbereitschaft und an dem fehlenden technischen Know-How. Diese sind von ihren Fähigkeiten überzeugt.

Grund sei das von Anfang an fehlende Investitionskapital gewesen. Die Schwarzwälder Familienbetriebe hätten nicht den finanziellen Atem gehabt auf dem internationalen Markt mit entsprechenden Mengen aufzutreten. Es blieb deshalb nur die Kooperation mit großen Partnern. Aber auch die großen Konzerne hatten zum Schluß nicht die Kraft, gegenüber der asiatische Konkurrenz zu bestehen.

Für die betroffenen Sabanesen war der sich laufend wiederholende Verkauf ihres Unternehmens verbunden mit der ständigen Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Sie erlebten, dass in vielen Fällen die Entscheidungen über ihre Existenz in den USA, in Frankreich und in China fielen, in Ländern, in denen deutsche Sozialstandards und deutsche Rechtsvorstellungen keine Gültigkeit hatten.

Anmerkungen:

1 1876 – 1936

2 Hermann Brunner-Schwer, Peter Zudeick: SABABilanz einer Aufgabe. Bühl-Moos 1990. S. 85. Es existiert sogar ein Foto mit den beiden Enkeln Hermann Schwers und Adolf Hitler auf dem Obersalzberg 1937.

3 StAVS, Chronik 7535, Schwabo v. 6.10.1951

4 StAVS 1.42.19 Nr. 7 Diese historischen Ausführungen über die SABA orientieren sich an dem Text: 130 Jahre Schwarzwälder Präzisionsarbeit. Geschichte der SABA-Werke Schwarzwälder Apparate-Bau-Anstalt. August Schwer Söhne GmbH, Villingen / Schwarzwald.

5 Nach Wilhelm Binders Dissertation.

6 StAVS 1.42.19, Nr. 4 Klausurtagung Brend, 20. September 1974.

7 Gretel Scherb, Enkelin von Hermann Schwer, und ihren Söhnen Hermann Brunner-Schwer und Hansjörg BrunnerSchwer.

8 StAVS 1.42.19 Nr 7, Peter Morner, Hermann Brunner-Schwer. Gefangener der Expansion. In Managermagazin 1 / 74, S. 54

„Zum Ausgleich für Saisonschwankungen im Sommer [soll ten] Kühlschränke“ hergestellt werden.“ Radiound Fernsehgeräte wurden im Winter nachgefragt und Kühlschränke im Sommer.

9 A.a.O. Examen zum Diplom-Kaufmann 1953. „Wertvolle Substanz, die ein schnelles Hineinwachsen der Firma in andere Größenordnungen der Rundfunktechnik bereits in den 50er Jahren ermöglicht hätte, war verloren.“

10 StAVS 1.42.19 Hermann Brunner-Schwer: SABADie Hintergründe der GTE-Transaktion. In: Elektro Radio Handel / Heft 12-1976 S. 15. Ebenso a.a.O. Nr. 7, Peter Morner, Hermann Brunner-Schwer. Gefangener der Expansion. In Managermagazin 1 / 74 S. 54.

11 A.a.O. S. 54.

12 StAVS 1.42.19 Hermann Brunner-Schwer: SABA – Die Hintergründe der GTE-Transaktion. In: Elektro Radio Handel / Heft 12-1976 S. 15.

13 Der Spiegel Nr. 44 / 1962, SABA’s Macht.

14 StAVS 1.42.19 Hermann Brunner-Schwer: SABA – Die Hintergründe der GTE-Transaktion. In: Elektro Radio Handel / heft 12-1976 S. 15.

15 StAVS 1.42.19 Herrmann Brunner-Schwer: SABA – Zum Schluß doch kapituliert In: Elektro Radio Handel / Heft 1 / 1977 S.26.

16 StAVS 1.42.19 Herrmann Brunner-Schwer: SABA – Zum Schluß doch kapituliert In: Elektro Radio Handel / Heft 1 / 1977 S. 26.

17 StAVS 1.42.19 Nr. 7, Peter Morner, Hermann Brunner-Schwer. Gefangener der Expansion. In Managermagazin 1 / 74, S. 54 „Mehr als 170.000 Mitarbeiter produzieren bei GTE in erster Linie Apparate zur Nachrichtenübermittlung sowie Beleuchtung und Elektronik. GTE bezeichnet sich als einen der größten Hersteller von Blitzlicht, Glühund Leuchtstofflampen sowie Bildröhren, Dioden und Halbleitern. In den USA betreibt GTE ein Telefonnetz mit rund zehn Millionen Anschlüssen.“

18 StAVS 1.42.19 Herrmann Brunner-Schwer: SABA – Zum Schluß doch kapituliert In: Elektro Radio Handel/ Heft 1 / 1977 S.27.

19 StAVS 1.42.19 Nr. 6. Hermann Brunner-Schwer v. 26.10.1970. MemorandumBrunner-Schwer sucht Entlastung und empfiehlt Herrmann Mössner von Telefunken.

20 StAVS 1.42.19 „SABAOrganisationsstudie“ durchgeführt von Intermanagement Organisationsberatung und Sozialforschung Ges.m.b.H. Wien 1972 S. 1.

21 SABA-Organisationsstudie S. 3.

22 A.a.O. S. 3.

23 A.a.O. S. 5.

24 A.a.O. S 5/6.

25 A.a.O. S. 7.

26 A.a.O. S. 9.

27 A.a.O.

28 A.a.O. S. 12.

29 A.a.O. S. 15.

30 StAVS 1.42.19 Herrmann Brunner-Schwer: SABA – Zum Schluß doch kapituliert In: Elektro Radio Handel/ Heft 1 / 1977 S. 27.

31 A.a.O. S. 27/28.

32 Zum 31.12. 1972 hatte die SABA 4582 Mitarbeiter.

33 StAVS 1.42.19 Herrmann Brunner-Schwer, Klausurtagung Brend, 20. September 1974 v. 19.9.1974.

34 SWP 24.10.1974. Firma SABA gegen Gerüchte.

35 SK 30.11.1974. Kurzarbeit und 200 Beschäftigte sollen entlassen werden.

36 SK 26.3.1975. Bei SABA: Kurzarbeit bis in den Herbst. Siehe auch SWP 26.4.1975.

37 Schwabo 25.6.1975. SABA blickt auf das schlechteste Jahr zurück.

38 BZ 12./13. 4. 1975.

39 StAVS 1.42.19. Herrmann Brunner-Schwer: SABA – Zum Schluß doch kapituliert In: Elektro Radio Handel / Heft 1 / 1977, S. 28 Hermann Brunner-Schwer sollte nach den neuen Organisationsplänen im Herbst 1975 nur noch Repräsentant der SABAWerke sein. Außerdem StAVS 1.42.19 Nr. 11 Kündigungsschreiben v. Hermann Brunner-Schwer.

40 SK 9.9.1975. Hermann Brunner-Schwer scheidet aus.… Hermann Mössner neuer SABA-Chef. Siehe auch: BZ 24.12.77 „Vor etwas mehr als zwei Jahren ist der Villinger Hermann Brunner-Schwer aus der Geschäftsführung der SABA-Werke ausgeschieden und hat auch seine letzten SABA-Anteile an den amerikanischen GTE-Konzern verkauft.“

41 Interview mit Wilfried Richter v. 3.9.2015.

42 SK 25.6.1975. Schritt zu humanerer Arbeitswelt. SABA: die Diktatur des Fließbandes verschwindet.

43 Interview mit Franz Ritter v. 25.9.2015.

44 SK v. 25.3.1980. Verkaufen die Amerikaner die SABA an Franzosen?

45 Schwabo 25.3.1980, GTE will SABA an die Franzosen verkaufen.

46 BZ 26.3.1980. Betriebsrat läuft Sturm gegen SABA-Verkauf. Sämtliche 5.000 Arbeitsplätze in Gefahr?

47 BZ-Umfrage vor den SABA-Werkstoren. (BZ 28.3.1975).

48 BZ 28.3.1980.

49 Schwabo 28.3.1980. Zur Betriebsversammlung in den Villinger SABAwerken am 27.3.1980.

50 BZ 28.3.1980.

51 Schwabo 29./30.3.1980.

52 SWP 9.4.1980. SABA-Verkauf ist jetzt besiegelt. Sorge um rund

1.000 Arbeitsplätze in Friedrichshafen. (Die französischen Regierung und das deutsche Kartellamt müssen noch zustimmen).

53 BZ 11.6.1980. Die Lunte für die Bombe war schon längst gelegt.

54 A.a.O. und Schwabo 12.6.1980. „Der Betriebsrat wird keiner Kündigung zustimmen, bevor die Geschäftsführung dem Betriebsrat eine Gesamtkonzeption der Personalentwicklung unter Abstimmung mit der Firma Thomson-Brandt für die nächsten drei Jahre vorlegt.“

55 Schwabo 18.7.1980. Kartellamt stimmt dem SABA-Verkauf zu, weil damit zu rechnen sei, dass wegen des Auslaufens des Pal-Patentes die Japaner auf den deutschen Markt drängen.

56 Schwabo 29.8.1980. SABA für 500 Millionen verkauft. „Thomson Brandt wird durch die Übernahme von SABA zum zweitgrößten Fernsehgerätehersteller von Deutschland…. Bereits Mitte Juli 1980 hatte das Bundeskartellamt in Berlin den Übergang von SABA an Thomson-Brandt genehmigt. Der französische Konzern ist bereits Eigentümer des Fernsehgeräteherstellers Nordmende (Bremen) und ist außerdem zur Hälfte an der ehemaligen AEG-Telefunken-Farbbildröhren-Produktion in Ulm beteiligt… In Friedrichshafen werden etwa 250 und in Villingen 190 Mitarbeiter nicht mehr weiterbeschäftigt… Der SABA-Umsatz lag 1978 in der Größenordnung von über 800 Millionen Mark.“

57 Schwabo 20./21. 9. 1980. Der SABA-Sozialplan steht: 120 bis 150 Entlassungen!

58 Interview mit Wilfried Richter v. 3.9.2015. Man hat sich gewundert, warum die Japaner damals so billig waren. Der Lohnanteil bei den Fernsehgeräten war in Europa wesentlich höher als in Japan. Ich erinnere mich, das waren 8 bis 9 Stunden Differenz bei der Herstellung eines Fernsehgeräts, was die Japaner schnel ler waren. Dann kann man sich leicht ausrechnen, wenn die Japaner 8 Stunden weniger brauchen bei niedrigeren Löhnen, dass die europäischen Hersteller Probleme hatten.

59 Schwabo 11.11.1980. SABA macht das Werk in Friedrichshafen dicht. Rund 660 Arbeitsplatze werden verlorengehen / Kostendruck wuchs….SABA-Pressesprecher H.-J. Runge gestern…: ‚Auf Grund steigender Kosten bei sinkenden Marktpreisen und ausgebliebenen Export-Anschlussaufträgen bleibt uns gar keine andere Wahl. ‚ … Wie andere deutsche Hersteller auch, wird der Schwarzwälder Traditionsbetrieb – eine 100prozentige Thomson-Tochter – künftig im fernen Osten produzieren lassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“

60 BZ 9.12.1980 Hardy Pulina: Entlassungen und Schichtarbeit bei SABA. 100 qualifizierte Leute müssen 1981 gehen – Doppelschicht für 200 – Trennung in SABA GmbH und Schwarzwälder Elektronik Werke GmbH

61 Chassis – ist hier das Trägersystem für Leiterplatten.

62 SK 22.12.1981. „Geschäftsführer sehen Licht am Ende des Tunnels.“ In der Produktion wird investiert und rationalisiert. Es werden Doppelschichten eingeführt. Mögliche Freistellungen werden angesprochen, die zur ‚Gesundung‘ des Unternehmens beitragen sollen.

63 A.a.O.

64 BZ 4.9.1981. „Aus“ für den letzten Betriebskindergarten? SABA stellt Antrag an die Stadt auf Übernahme der Trägerschaft. Siehe auch BZ 3. / 4. / .1982. Stadt kann die SABA-Kindertagesstätte nicht übernehmen (Kinder werden z.T. in andere Kindergärten integriert).

65 A.a.O.

66 Schwabo 28.1.1982. Weitere Entlassungen für 1982 angekündigt. Betriebsversammlung bei den Schwarzwälder-Elektronik-Werken. „Auch im Laufe dieses Jahres muss mit Entlassungen – vermutlich etwa 400 – bei den Schwarzwälder ElektronikWerken (ehemals SABA) gerechnet werden. Dies wurde in der ersten Betriebsversammlung mitgeteilt. Notwendig werden diese Freistellungen durch die fortschreitende Rationalisierung, die von Thomson-Brandt durch hohe Investitionen anvisiert wird. Die neuerlichen Entlassungen gehören in ein Gesamtkonzept, das insgesamt 750 Freistellungen umfasst… Bis Ende Dezember letzten Jahres wurden 150 Arbeitnehmer gekündigt, weitere 45 schieden freiwillig aus. Damit wurde die anvisierte Zahl von 350 für das Jahr 1981 nicht erreicht…. Allerdings wird man um weitere Reduzierungen des Personalstandes angesichts des Kostendruckes aus Fernost nicht umhin können. In Japan wurde in den letzten Jahren bereits um 30 Prozent reduziert, in der Bundesrepublik sind es ‚erst‘ 17 Prozent.“

67 BZ 21.5.1982. Ungewissheit beendet: Thomson-Brandt übernimmt Dual. 600 bis 700 Arbeitsplätze bleiben zunächst erhalten – Partielle Angliederung an Villinger SABA-Werke – Staatsdarlehen von 40 Millionen Mark.

68 SK 13.10.1982. SABA-Fernsehgeräte kommen von der Waterkant. (Umfangreicher Bericht in der FAZ am 12. 10.1982, Autor Tetzner) SABA Geschäftsbericht. 1982 ist ein wirtschaftlich schlechtes Jahr für die Bundesrepublik. Rückgang des BSP um 1,2 %, Rückgang der Anlageinvestitionen um 6 %, Arbeitslosenquote von 10,2 %.

69 BZ 3.6.1983. Die Villinger SABA nach miesen Jahren wieder in der Gewinnzone.

70 SK 13.4.1984. Dr. Alexander Lentze, Direktor der SABA GmbH, Villingen-Schwenningen. Vom Millionen zum Milliardenmarkt. Deutsche Industrie für Unterhaltungselektronik hat Herausforderung angenommen.

71 Sk 19.5.1984. SABA wieder obenauf. Machte im Geschäftsjahr 1983 10 Millionen DM Gewinn. Die Fa. habe einen Exportanteil von 36,7 %, Hauptumsatzträger sind die Farbfernsehgeräte mit 57 %, 1983 gab es 615 Mitarbeiter in der SABA, in den Schwarzwälder Elektronikwerken arbeiteten 1.800 Beschäftigte.

72 BZ 10.11.1984. „Dewek“ / SABA / Neuer Vertrag in Kraft.

73 SK 28.8.1985. Thomson-Töchter arbeiten in der Gewinnzone. SABA musste allerdings 1984 Umsatzeinbußen von 4 Prozent hinnehmen – harter Wettbewerb. Pulina / SABA: „Vor allem im Farbfernsehenund Videobereich haben wir die Dumpingpreispolitik der inund ausländischen Konkurrenz nicht mitgemacht.“ Und so habe man ganz bewußt leichte Marktanteilverluste in Kauf genommen. ,Bei der Preispolitik gelten wir derzeit als einsamer Rufer in der Wüste‘, erläuterte der Pressesprecher die Marktsituation. Pulina. ,Preiserhöhungen sind notwendig, will die Branche nicht weiter in die Krise geraten.’… Pulina: ‚1984 war das schlechteste Jahr seit 20 Jahren‘.“ SK 31.8.1985. SABA hofft auf rosigen Herbst. Lentze in Berlin: „Dass die Unterhaltungselektronik in einer tiefen Krise steckt, lasse sich an zwei Zahlen ablesen: ‚Im vergangenen Jahr mussten die Hersteller einen Verlust von 500 Millionen DM, der Fachhandel ein Minus von 300 Millionen DM hinnehmen. Für Lentze ist eine Anhebung der Preise der einzige Ausweg.“ Auch die SABA blieb von dem Abwärtstrend nicht verschont. „Um 4 Prozent auf 705 Millionen DM ging der Umsatz zurück. Nach einem Bilanzergebnis von 10 Millionen DM 1983 wurde 1984 keine Rendite mehr erwirtschaftet.“

74 Südkurier v. 28.8.1985. Thomson-Töchter werfen Gewinn ab. Die Dagfu war Ende 1983 als Kapitalverwaltungsgesellschaft aller in der Bundesrepublik arbeitenden Tochterunternehmen der Thomson-Gruppe gegründet worden. SK 20.12.1985. Wer ist dagfu? Die früher selbständigen Firmen SABA, Nordmende und Dual sind heute nur noch „reine Vertriebsfirmen“ und bauen keine Geräte mehr. In Villingen werden bei Dewek nur noch Leiterplatten und Chassis hergestellt, zusammengebaut werden die Geräte bei Dewek in Bremen. „In St. Georgen baut Dewek Hifi-Geräte, Plattenspieler und CD-Player. Nach einem Geschäftsbericht aus Villingen-Schwenningen: „Zur Holding mit Sitz in Villingen-Schwenningen [gehörten] die Allgemeine Finanzierungsund Handelsgesellschaft mbH (Bremen), die Deutsche Thomson-Brandt GmbH und die DEWEK VereinigteDeutsche Electronic-Werke GmbH (beide Villingen-Schwenningen), die DUAl GmbH (St. Georgen), die NEWEK Neue Electronic-Werke GmbH (Hannover), die Nordmende GmbH (Bremen), die SABA GmbH (Villingen-Schwenningen), die Telefunken Fernseh und Rundfunk GmbH (Hannover), die Thomson-Brandt Hausgeräte GmbH (Mainz) und die Thomson Electronic GmbH (Bremen).“

75 BZ 10.9.1985. Ulrich Rose: Vom Uhrenhersteller zum Spezialisten für Unterhaltungselektronik. Verluste im Jubiläumsjahr – Große Probleme und schmerzhafte Rationalisierungen in den letzten Jahren.

76 Die SABA 1985: Die Firma SABA wurde zur Vertriebsgesellschaft der Firmenprodukte. Sie verkauft SABA-Fernseher, (2/3 des Umsatzes), Plattenspieler (überwiegend von Dual, ebenfalls Thomson-Brandt, produziert), Geräte der Unterhaltungselektronik Tuner, Verstärker, Videogeräte. Sie beschäftigt knapp 600 Menschen. Die Produktionsgesellschaft DEWEK – Vereinigte Deutsche Elektronik Werke GmbH. DEWEK – beschäftigt in Villingen noch rd. 1.300 Mitarbeiter.

77 SK 31.10.1985. 150 Jahre SABA-Firmentradition dokumentiert, Ausstellungseröffnung in der Villinger Volksbank mit viel Prominenz – Blick in die Zukunft.

78 SK v. 31.10.1985. Persönliches: Alfred Moser.

79 SK 30. 11.1985. Im Villinger Thomson-Brandt Labor: Millionen für die Forschung/320 Mitarbeiter für Staatskonzern in früheren SABA-Hallen tätig.

80 A.a.O.

81 Schwabo 20.12.1985. Verliert Villingen 1.500 Arbeitsplätze? Umstrukturierung innerhalb der Thomson-Gruppe / Alles blickt auf Hannover. Betriebsrat: ‚Sofortiger Stop‘.

82 Schwabo 21./22. 12.1985. War Sorge um Arbeitsplätze unbegründet. Gebauer und Häfele: Sofort reagiert.

83 Schwabo 22.4.1986. Thomson plant Personalabbau, Schwabo 2.4.1986. Thomson-Brandt plant Massenentlassungen. Auch Standorte in Villingen und St. Georgen betroffen / Größenordnungen noch unbekannt. Die Firma gab Standortgarantie nur für das Jahr 1986. „Ein Viertel der Belegschaft muß mit Kündigung rechnen“.

84 SWP 3.4.1985. Gestern 90minütige Betriebsversammlung. Belegschaft weiß nichts Konkretes. Von der Geschäftsleitung war nichts Neues zu erfahren. „Die Belegschaft der Schwarzwälder Thomson-Filialen ist begreiflicherweise in hellem Aufruhr! Die Nachricht aus Paris, dass der Konzern in Deutschland rund 1.200 Arbeitsplätze wegrationalisieren wird, hat vornehmlich die Beschäftigten der DEWEK… aufs Äußerste beunruhigt.“ Es gibt keine deutlichen Informationen. Bei der Belegschaftsversammlung Kampfparolen: „Wer Vertrauen verlangt, will betrügen“, „2.000 Arbeitsplätze sind schon vernichtet.“

85 Schwabo 3.4.1986. Belegschaft von SABA und Dewek geschockt. Gestern außerordentliche Betriebsversammlung / Betriebsrat wußte von nichts.

86 A.a.O. Eberhard Stadler, Noch viele Versammlungen.

87 Schwabo 9.4.1986. IHK attackiert Thomson. Vom Teufel geritten? Dagfu-Sprecher wirbt um Verständnis für die Pläne. „Der IHK-Präsident hält es (Alfred Liebetrau) für schlimm, dass die einzelnen Mitarbeiter noch immer nicht wissen, ob sie nun entlassen werden oder nicht. Es sei schon bedauerlich, dass von der Konzernspitze ein solcher Stil gepflegt werde. Den vom Konzern selbst als ‚Juwele‘ bezeichneten Marken SABA und Dual werde durch die auch bei Handel und Konsumenten verbreitete Unsicherheit schwerer Schaden zugefügt: ‚Da hört’s Verstehen auf.’… Positiv beurteilt die Kammer – natürlich – die Versprechen der Landesregierung, sich um Ersatzarbeitsplätze zu bemühen.“ Der Dagfu-Sprecher Jens Oberheide: „Es hätte für die in Villingen und St. Georgen Beschäftigten noch weitaus schlimmer kommen können. Die Rationalisierungslasten würden auf alle bundedeutschen Töchter gleichmäßig verteilt… Und in anderen Ländern baue Thomson ebenfalls Personal ab: 1.350 Entlassungen stünden in Spanien an, 555 weitere bei der Thomson-Produktionsstätte im französischen Angers.“ „Oberheide ‚Es gab in Frankreich schon starke Stimmen, die die deutsche Produktion nach dort holen wollten‘.“

88 Schwabo 9.4.1886. SABA weiter im Ungewissen. Gestern Betriebsversammlung / Geschäftsführer vorgestellt. In der Betriebsversammlung v. 8.4.1986 stellte sich Heinz de Cout, der neue SABA-Geschäftsführer, vor. Auf Fragen der Belegschaft konnte er keine Antwort geben. Couet sei nur vorübergehend Geschäftsführer. Nachfolger Alexander Lentze.

89 SK 19.4.1986. Gespräche sind geplatzt. IG Metall bricht Verhandlungen mit Thomson-Spitze ab.

90 SK 19.4.1986. Katze aus dem Sack

91 Schwabo 10.12.1987. Tod auf Raten – Thomson zieht Maschinen ab. IG-Metall befürchtet Abbau von 120 Arbeitsplätzen. Schwabo 28.1.1988. Vom stolzen Unternehmen zum Aushängeschild.

92 SWP 28.1.1988. Jetzt liegen die Zahlen auf dem Tisch / Über 500 Thomson-Werker sollen gehen. Für sie wird es einen Sozialplan geben / Pressekonferenz.

93 Pläne für EWD präzisiert. (BZ 28.1.1988) Villingen hat künftig nur noch Zulieferfunktion und verliert 590 Arbeitsplätze. Chassisproduktion nächstes Jahr ganz wegSozialplan für Entlassene.

94 A.a.O.

95 A.a.O.

96 Schwabo 28.1.1988. Thomson kompromißlos: 600 Arbeitsplätze weg. EWD: Auch die restlichen578 nicht gesichert

97 A.a.O. Erste Stimmen zum EWDPersonalabbau. Peter Hauswald, Leiter der Arbeitsvermittlung Villingen-Schwenningen zur Lage.

98 Schwabo 2.2.1988. EWD: Land gibt nicht auf Celle nur Zwischenlösung?

99 Schwabo 4.2.1988. „Thomson-Konzern ist das blanke Chaos“. IG-Metall: „Selbst Anteilseigner schütteln mit dem Kopf.“ / Flächenbrand.

100 A.a.O. Zukunftsangst gestern im Rat

101 IGM-Verwaltungsstelle Villingen-Schwenningen, Geschäftsbericht 1987 – 1988 – 1989. BZ v. 11.5.1988. „Beschäftigung geht vor Sozialplan“ – Erfolgreich verhandelt: trotz Abbaus der Produktion keine Entlassungen bei EWD. Ebenso SWP v. 11.5.1988. IG Metall und Betriebsrat „Ein chancenreicher Weg“. Zunächst keine Kündigungen für die EWD-Beschäftigten. Dieser Geschäftsbericht enthält auch eine Kopie des ausgehandelten Vertrages.

102 A.a.O.

103 NQ 31.8.1993. SABA hat dem Schwarzwald ade gesagt/ Thomson konzentriert Marken in Hannover / Neue Produktphilosophie.“Vom Umzug unberührt bleiben die übrigen Thomson-Aktivitäten in Villingen: die Konzernforschung mit rund 600 Mitarbeitern sowie zwei kleinere Werke mit 400 Beschäftigten, in denen Leiterplatten gefertigt sowie Pilotserien produziert werden… Handfeste Zahlen nennen die Thomson-Töchter nur ungern. Klar ist, dass 1993 für die gesamte Industrie ein schwieriges Jahr ist und sie kaum die Gewinnschwelle erreichen werden, nachdem schon 1992 Verluste brachte.“ (Preisverfall bei Fernsehgeräten).

104 Schwabo 9.11.1993. Thomson-Mitarbeiter suchen Rettungsanker. Aufbäumen gegen die Schließung der Villinger Werke. Autor: Dietmar Schindler.

105 BZ 26.11.1993. Franz Dannecker: Ministerpräsident wendet Abzugspläne ab. Thomson hält an Standort Villingen fest: 600 Arbeitsplätze gerettet. „Teufel wies darauf hin, dass das Land schon seit vielen Jahren in den Raum Villingen-Schwenningen investiere, wie in kaum eine andere Region. So seien in den letzten vier Jahren in der Region 962 Existenzgründungen mit 1.491 neuen Arbeitsplätzen gefördert worden. Der Einsatz moderner Technologien sei im selben Zeitraum mit 284 Millionen Mark unterstützt worden.“

106 NQ v. 2.9.1993

107 BZ 29.11.1993. Franz Dannecker: Erwin Teufel, die Baar und die Millionen / trotz der Landeshilfe geht die Auszehrung weiter. Südkurier 25.11.1993. Teufel kommt zum Krisengesprächen / Besuch bei Thomson-Brandt und Digital-Kienzle / Was wird geboten? Bereits am 29. Oktober war Wirtschaftsminister Spöri in Villingen. Die Standorte sollen verlegt werden.

108 Christian Kempa, Betriebsratsvorsitzender der TTE Germany, Villingen, Franz Ritter, stellv. Betriebsratsvorsitzender der TTE Germany, Villingen, Michael Lösle, Betriebsrat der TTE, Germany, Villingen, Michael Ruhkopf, 1.Bevollmächtigter der IG Metall Villingen-Schwenningen, Thomas Gnann, Rechtsanwalt: Der Ingenieur hat seine Schuldigkeit getan, der Ingenieur kann gehen. BenQ 2 im Schwarzwald wird zum Wirtschaftskrimi. „Informationen zum Unternehmen. Die Thomson-TCL-Electronic Germany GmbH ist eine 100%Tochter des Jointventure aus dem französischen Thomson Konzern und dem chinesischen TCL Konzern mit Sitz in Hongkong. Dieses Jointventure wurde 2004 gegründet mit dem Ziel weltweit die Nummer 1 im TV-Business zu werden. Der TCLund TTE-Vorstandsvorsitzende Li Dongcheng trat an, sowohl quantitativ als auch innovativ mit Thomson zusammen weltweit Marktführer zu werden. Thomson brachte seine gesamten TV-Aktivitäten ein. Im Villinger Betrieb waren dies im Jahr 2004 noch 125 hoch qualifizierte Ingenieure und Techniker. Schon im Herbst 2005, ein Jahr nach Gründung, mussten 38 Kolleginnen und Kollegen gehen. Weitere Kollegen kündigten auf Grund der unsicheren Lage selbst, so dass zur Zeit noch 67 Kollegen vor einem Scherbenhaufen stehen.“

109 Janko Tietz, Projekt Plünderung. Chinesische Investoren sollen Geld und Patente einer badischen Hightech-Schmiede abgezogen und die Firma am Ende in die Insolvenz getrieben habe. S. 92. Der Spiegel 17/2007

110 A.a.O.

111 Dietmar Uhde, TTE Germany Insolvenz ein großes Missverständnis! 2012

Verzeichnis der Bilder

Abb. 1 SABA-Prospekt 60er Jahre Die Familie trifft sich um das Fernsehgerät. (Stadtarchiv Villingen-Schwenningen).

Abb. 2 Werbung für Radiogeräte aus dem Schwarzwald 60er Jahre (Stadtarchiv Villingen-Schwenningen).

Abb. 3 70. Geburtstag von Gretel Scherb am 4.4.1975 – Kinder des SABA-Kindergartens gratulieren (Stadtarchiv VillingenSchwenningen).

Abb. 4 Frühe Leiterplattenbestückung für Fernsehgeräte 70er Jahre? (Privatarchiv).

Abb. 5 Die SABA im Februar 1978 (Privatarchiv).

Abb. 6 40-jähriges Betriebsjubiläum am 8.11.1979 der Mitarbeiter Müller, Kammerer und Bucher. In der ersten Reihe vierte von links Gretel Scherb. (Privatarchiv).

Abb. 7 Besuch aus Amerika(GTE) von Mr. Kent Butler v. 28.1. – 1.2.1980. Kent Butler sitzt in der 1. Reihe links. (Privatarchiv).

Abb. 8 Moderne humane Arbeitsplätze bei SABA 1980 mit Grünpflanzen und gelben Akustikrollen an der Decke, um die Geräusche zu dämpfen. (Privatarchiv).

Abb. 9 Automatische Leiterplattenbestückung an Panasert-Linie November 1982 (Privatarchiv).

Abb. 10 Bestückungslinie für Bildrohrplatten und Pal-Decoder November 1982 (Privatarchiv).

Abb. 11 Letztes SABA-TV-Gerät läuft vom Band am 1.7.1982. Danach wurden nur noch die Chassis in Villingen gefertigt. (Privatarchiv).

Abb. 12 Neue Fertigungslinien im Oktober 1982 (Privatarchiv).

(Alle Bilder stammen von Wilfried Richter, Villingen bzw. aus dem Stadtarchiv).